5 factoren van werknemersbetrokkenheid om teamprestaties te verhogen

Betrokken werknemers maken het verschil tussen een bedrijf dat het net redt en een bedrijf dat gebouwd is om uit te blinken. Dus hoe kunnen we verder gaan dan de vrijmibo op kantoor, om de emotionele kern van onze werknemers te bereiken? En wat zijn de belangrijkste factoren van werknemersbetrokkenheid?

Als je snel zoekt naar de beste praktijken op het gebied van werknemersbetrokkenheid, vind je de ene lijst na de andere met enthousiaste maar vage instructies. Dat is precies waarom wij het op ons hebben genomen om de grote hoeveelheid informatie te ontleden en jou vijf kritieke factoren van werknemersbetrokkenheid te geven, compleet met praktijkvoorbeelden.

Laten we beginnen!

Wat is werknemersbetrokkenheid?

Laten we eerst een misvatting uit de wereld helpen: betrokkenheid is niet hetzelfde als arbeidstevredenheid.

Volgens Forbes kunnen geluk en tevredenheid van werknemers inderdaad essentiële aspecten zijn van een productieve werkplek, maar kun je beide nog overtreffen als je de betrokkenheid van werknemers weet te stimuleren.

Dit is de definitie: “Werknemersbetrokkenheid is de emotionele betrokkenheid van de werknemer bij de organisatie en haar doelen.”

Arbeidsvreugde kan jouw team inspireren om plezier in het werk te krijgen en arbeidsvoldoening kan het werktempo wat opvoeren, maar de echte waarde van werknemersbetrokkenheid is dat het werknemers motiveert om te slagen in hun functie.

Deze motivatie of gedrevenheid leidt ertoe dat teamleden meer zelfstandige inspanningen leveren – met andere woorden, ze zullen ongevraagd alles doen wat nodig is om te slagen in hun rol.

Zoek je bewijs? Laten we eens naar de statistieken kijken.

Waarom is betrokkenheid van werknemers zo belangrijk?

Dit is wat de nieuwste onderzoeken te zeggen hebben:

• Een

   

  studie

   

  uitgevoerd door Korn Ferry (voorheen de Hay Group) gebruikte een diagnostische vragenlijst over de relatie tussen betrokkenheid en prestaties om de betrokkenheid van hun werknemers te vergelijken met de hoeveelheid inkomsten die ze genereerden. De vijf meest geëngageerde kantoren genereerden gemiddeld 72.000 euro meer inkomsten per consulent dan de vijf minst geëngageerde kantoren.

• Volgens onderzoek uitgevoerd door Towers Perrin behalen bedrijven met betrokken werknemers 6% hogere netto winstmarges dan hun niet-geëngageerde tegenhangers.

• Het Engagement Institute stelde vast dat niet-geëngageerde werknemers bedrijven tot € 550 miljard per jaar kunnen kosten.

• Gallup meldt dat een sterk geëngageerd personeelsbestand 21% meer winstgevendheid genereert.

Niet-betrokken werknemers komen dan misschien wel steevast op hun werk opdagen, maar zullen uiteindelijk niet proactief genoeg zijn om je organisatie vooruit te helpen.

Wat zijn de belangrijkste factoren van werknemersbetrokkenheid?

Hoe kun je dus betrokken werknemers vinden en de motivatie of wil om te slagen van je huidige werknemers vergroten? Gelukkig is er veel onderzoek gedaan naar deze exacte vraag.

Factor 1: bewust werven

Laten we beginnen bij het begin van het traject van de werknemer: de werving.

Niet om je bang te maken, maar een bad hire kan de werkgever gemiddeld 15.000 euro kosten, en meer dan de helft van de werknemers neemt binnen zes maanden ontslag, zodra ze merken dat het bedrijf niet bij hen past.

Bedrijven screenen sollicitanten steeds vaker aan de hand van realistische werkscenario’s, zodat recruiters beter kunnen voorspellen hoe de kandidaten zullen presteren en de kandidaat zich een beter beeld kan vormen van de baan. Succesvol mensen werven door verder te kijken dan hun technische vaardigheden en achtergrond zorgt voor een betrouwbaardere bron van geëngageerde en betrokken werknemers.

Voor je dat kunt doen, moet je natuurlijk eerst een pool van gekwalificeerde sollicitanten samenstellen.

Dus hoe identificeer je werknemers die het goed zullen doen en kunnen uitblinken? De eerste stap is het beoordelen van de gehele kandidaat. Zoals directeur talentstrategie Gayle Norton zegt: “Mensen kunnen alle vaardigheden en kennis van de wereld hebben, maar als ze niet gemotiveerd zijn om het werk te doen of niet de juiste persoonlijkheid hebben voor het werk, zullen ze het niet lang uithouden.”

Dat is waar pre-employment vaardigheidstesten goed van pas komen. Ongeveer 82% van de bedrijven maakt nu gebruik van pre-employment vaardigheidstesten om de meest geschikte kandidaten te selecteren. Veel bedrijven gebruiken deze testen nu als een soort eerste selectietest, voordat ze cv’s en sollicitatiebrieven beoordelen. Bedrijven kunnen deze assessments afstemmen op de specifieke behoeften van elke functie, met een mix van zachte en harde vaardigheden.

Terwijl testen voor harde vaardigheden er bijvoorbeeld voor zorgen dat een programmeur goed metPython overweg kan, of dat een ingenieur goed kan rekenen, geven testen voor zachte vaardigheden recruiters meer inzicht in de algemene geschiktheid van een kandidaat voor een functie. Zo zijn er testen die het cognitieve vermogen, het situationele beoordelingsvermogen, de programmeervaardigheden, de softwarevaardigheden en taalvaardigheid van de kandidaat evalueren.

En aangezien werknemers die belang hechten aan dezelfde waarden als die van het bedrijf 13% productiever zijn, is het de overweging waard om ook de persoonlijkheid, de culturele fit en de waarden van elke kandidaat te evalueren om te bepalen of zij een culturele toevoeging voor het bedrijf zullen zijn.

Hoeveel herstructureringen, extraatjes en opleidingen je ook aanbiedt, je kunt een werknemer vaak niet veranderen als deze gewoon niet goed bij zijn functie past of niet op dezelfde golflengte zit met het bedrijf.

Factor 2: bepaal je bedrijfscultuur

Het opbouwen van een bedrijfscultuur vergt veel meer inspanning dan het toevoegen van leuke extraatjes op het werk. Hoe leuk je medewerkers een goede pingpongtafel in de pauzeruimte ook vinden, het brengt ze niet dichter bij de centrale missie van de organisatie.

Zelfs nadat je kandidaten hebt aangeworven die op één lijn zitten met jouw cultuur, moeten ze wel weten wat die cultuur is. Anders krijg je te maken met richtingloze werknemers, die zich bezighouden met de dagelijkse taken zonder zich bewust te zijn van de grotere missie of de motivatie om die te vervullen.

Volgens de 10 C’s of employee engagement van het Ivey Business Journal (maak je geen zorgen, we zullen ze niet alle tien doornemen!) is duidelijkheid essentieel voor een goed geïnformeerd en gemotiveerd personeelsbestand. Zoals de auteurs zeggen, wordt “succes in het leven en in organisaties […] in grote mate bepaald door hoe duidelijk individuen zijn over hun doelen en wat ze willen bereiken.”

Hoe kan je er dus voor zorgen dat dat gebeurt?

De eerste stap is te bepalen hoe je wil dat werknemers, klanten en potentiële klanten tegen je merk aankijken. Ontwikkel vervolgens een lijst van waarden die bij dat streven passen en leef ernaar.

Toen General Dynamics bijvoorbeeld zijn team opnieuw wilde engageren nadat een herstructurering had geleid tot het verlies van bijna een derde van het personeelsbestand, implementeerde het bedrijf een programma om zijn normen en waarden te herdefiniëren op basis van feedback van werknemers.

Na een reeks diagnostische onderzoeken en gerichte initiatieven voerde GD verschillende veranderingen door, zoals het vermelden van successen van werknemers in de nieuwsbrief van het bedrijf. Na de herdefiniëring van hun waarden op basis van de input van werknemers werden hierin vooral werknemers in het zonnetje gezet die de bedrijfsdoelstellingen hadden overtroffen.

In dit voorbeeld gaf het bedrijf zijn werknemers niet alleen zeggenschap over hun missie en cultuur (waardoor ze op de hoogte raakten van de visie van de organisatie), maar beloonde het ook degenen die zich actief inzetten voor die cultuur.

Factor 3: betrek de werknemers erbij

Voor Alison M. Konrad, Professor aan de Ivey Business School in Londen, Ontario, gaat het vooral om de ontwikkeling van, wat zij noemt, werkpraktijken met een hoge betrokkenheid, die samen bijdragen aan een grotere betrokkenheid van werknemers. Ze schreef een uitgebreid artikel over het onderwerp, maar het komt allemaal neer op vier principes: macht, informatie, kennis en beloningen.

Dat ziet er als volgt uit:

• Werknemers de

   

  macht geven

   

  om invloed uit te oefenen op hun organisatie kan betekenen dat er forums of suggestiesystemen moeten worden ingevoerd waarop het management vervolgens actie onderneemt.

• Het verspreiden van

   

  informatie

   

  betekent dat werknemers worden voorzien van allerlei relevante en specifieke gegevens over hun rol (hoe klein ook) en het traject van het bedrijf in zijn geheel.

• Om

   

  kennis

   

  te verbeteren, moeten werknemers de juiste trainingen en cursussen volgen om te slagen.

• Voor het geven van

   

  beloningen

   

  moet je tijdige en gerichte incentives bieden, om bijdragen van werknemers aan te moedigen.

Hoe kunnen deze vier punten worden gecombineerd om een betrokken werkplek te creëren?

Chrysler-fabrieken deden het bij de invoering van “modern operating agreements” in hun fabrieken. Deze overeenkomsten veranderden de interne werking van de organisatie door functieclassificaties te beperken, lonen te koppelen aan vaardigheden binnen elke classificatie, overlegcomités op te richten en werkteams te reorganiseren.

Chrysler volgde de vier principes uit Konrad’s artikel, en uiteindelijk was 76% van hun werknemers het erover eens dat ze het nieuwe systeem verkozen boven het oude.

En niemand is beter geschikt om een werknemer te inspireren en aan te moedigen dan zijn directe manager, wat ons brengt bij de vierde van de vijf factoren van werknemersbetrokkenheid.

Factor 4: cultiveren van inspirerend leiderschap

Je kent de uitdrukking misschien wel dat mensen bij managers weggaan, niet bij bedrijven. Dit gezegde is niet voor niets populair, omdat het waar is!

Terugkomend op die 10 C’s waar we het eerder over hadden, de allereerste van de C’s staat voor connect, oftewel verbinden: “Leiders moeten laten zien dat ze werknemers waarderen.” Hoeveel een bedrijf ook doet om zijn cultuur en visie over te brengen of om een hoge betrokkenheid te stimuleren, als de werknemer een slechte manager heeft, wordt het nooit wat.

Hoe leid je dus goede leiders op? Allereerst moet je ervoor zorgen dat je de juiste mensen aanwerft voor leidinggevende functies en vervolgens de dialoog en transparantie binnen het management vergroot.

General Dynamics voerde bijvoorbeeld een ander initiatief door, waarbij er in het kader van het prestatiebeheer niet één beoordelingsgesprek per jaar werd gehouden maar meerdere gesprekken per jaar.

In die gesprekken werden verschillende onderwerpen besproken: in plaats van een starre prestatiebeoordeling ging het o.a. over het loopbaantraject van werknemers, potentiële problemen, welzijn, en meer. Na deze verandering meldden de werknemers betere werkrelaties, een hogere motivatie en een duidelijkere visie van het bedrijf als geheel.

Inspirerend leiderschap komt meestal neer op een tijdsinvestering van de kant van de bedrijfsleiders.

Zoals de CEO van WestJet Airlines, Clive Beddoe, die extra tijd nam om de bedrijfsstrategie en initiatieven aan zijn medewerkers uit te leggen, ook al was hij te laat om ergens anders een toespraak te houden. Door zijn tijd te gebruiken om te luisteren, vragen te beantwoorden en contact te leggen met zijn team, gaf hij een sterk voorbeeld van inspirerend leiderschap.

Toch kunnen leiders soms geen verbinding maken als ze niet weten hoe ze moeten communiceren.

Factor 5: bevorderen van duidelijke communicatie

Je raadt het al: er komt weer een van de 10 C’s aan! Twee, eigenlijk: convey (overbrengen) en congratulate (feliciteren). Het komt allemaal neer op glasheldere communicatie.

‘Convey’ betekent het overbrengen van verwachtingen en feedback aan werknemers over het werk dat ze hebben gedaan, terwijl ‘feliciteren’ betekent dat je net zo veel specifieke, positieve feedback zou moeten geven als je kritiek levert.

In hun studie kwam de Hay Group meteen tot de kern toen ze zeiden: “feedback is de sleutel om werknemers een zetje in de goede richting te geven zodat ze weten waar ze naartoe gaan, maar veel organisaties zijn opmerkelijk slecht in het geven ervan.” Auw.

Wanneer managers beter worden in het aspect ‘overbrengen’ van communicatie, leren zij processen in verteerbare stappen op te delen, haalbare doelstellingen te definiëren, actief te luisteren en aandacht te hebben voor de vorderingen van hun werknemers.

Als dat eenmaal duidelijk is, werkt feedback twee kanten op: onmiddellijke reacties op slechte prestaties, maar ook een snelle schouderklop voor goed werk.

Hoe ziet dit er in de praktijk uit? Even buiten de zakenwereld: UCLA basketbalcoach John Wooden stond erom bekend dat hij van al zijn spelers gedetailleerde aantekeningen bijhield, van kleine verbeteringen tot wedstrijdwinnende prestaties. Vervolgens ging hij met zijn spelers om de tafel zitten en gaf hij consequente, gedetailleerde feedback, waaruit bleek dat hij aandacht had voor wat ze deden en hen daarmee in de juiste richting wees.

Het is dan ook geen verrassing dat 60% van de werknemers beweert productiever te zijn als ze meer weten over wat de leiders denken, de richting die het bedrijf opgaat en wat ze kunnen doen om dit te beïnvloeden.

Natuurlijk gaat dit alles hand in hand met onze laatste factor over inspirerend leiderschap en het binnenhalen van kandidaten die weten hoe ze moeten communiceren. Geen van deze factoren werkt in een vacuüm!

Verhoog de betrokkenheid van uw werknemers met deze 5 factoren

Er is geen snelle oplossing om de betrokkenheid van je medewerkers te vergroten. Het kost tijd om goed presterende teams te vormen, waar iedereen zich in kan vinden. De meest succesvolle bedrijven in dit artikel waren bereid om de input van alle werknemers in overweging te nemen en meerdere initiatieven te implementeren.

Door initiatieven te implementeren op basis van deze vijf factoren van werknemersbetrokkenheid, ben je al een heel eind op weg om een bedrijf met gelukkigere, meer gedreven werknemers te worden.